ＥＶＭが登場した経緯からも分かるように、当初、ＥＶＭは財務面から見たプロジェクト進捗の評価法とみなされていました。
第三者が財務面からプロジェクトを評価する技法として利用され、プロジェクト現場の進捗管理に使われることはなかったのです。
プロジェクトを脇で眺めているコンサルタントが、プロジェクトを財務面から評価して指導するための道具でした。
ＥＶＭの単位は「ドル」や「円」で表される「金額」です。
プロジェクトの現場にしてみれば「１０００万円遅れている」という言い方をされても実感は湧かないはずで、進捗管理に利用されなかったのも無理はありません。
このような理由で、一時は「ＥＶＭはプロジェクト現場では使い物にならない」という評価が下されました。
１９６０年代に米国で登場したＥＶＭの使用は、下火になりました。
しかし、ＥＶＭに代わるものは結局出てきませんでした。
長い年月はかかったが徐々にプロジェクトの現場で使われ始め、１９９０年代に入ってからはその効果が広く認識されるようになりました。
先に述べた１９９３年のクリントン政権の国家戦略も、それを後押ししました。
ＥＶＭの概念
この節ではＥＶＭの概念を詳しく説明します。
ＥＶＭの計算式が分かり、そこで出てくる値の意味付けが明確になれば、おのずとＥＶＭの使い方は理解できるでしょう。
ＥＶＭの概念と計算式
ＥＶＭの概念をまとめます。
グラフはＥＶＭの説明によく使用されるもので、まずこれを理解することから始めましょう。
このグラフは縦軸にコストを、横軸に時間軸を取っています。
「現時点」と表記しているところが、この図の今を表しています。
縦軸が「コスト」となっていることから、ＥＶＭが「コスト」を単位にしているのが分かります。
作業の開始から終了まで、「習熟曲線（Ｓ字カーブ）」で伸びている線を、コスト・ベースラインと呼びます。
これは、作業（プロジェクト用語ではアクティビティ）の予定コストを、スケジュールに従ってコスト計上基準で積み上げたものです。
コスト・ベースラインの現在値、ＰＶ（出来高計画値）が現時点までに作成されるべき数値で、直近の目標値です。
Ｓ字カーブの線の右端は計画コストの合計で、ＢＡＣ（完了までの当初予算）になります。
現時点までに完了した作業を、その予定コストで計上したものがＥＶ（出来高実績値）です。
ＥＶは作業の「予定コスト」を計上したものであり、「実コスト」ではないことに、注意してください。
ＡＣ（コスト実績値）は、ＥＶを実現するために投入された実コストです。
この３つの数値、ＰＶ、ＥＶ、ＡＣをプロジェクト現場では把握します。
その他の数値はＥＶＭの計算式から算出します。
計算式は計画値であるＰＶと実績のＥＶの差を、ＳＶ（スケジュール差異）と呼びます。
ＳＶはスケジュール上の乖離を示し、０なら「予定通り」、マイナスなら「遅延」を意味します。
ＰＶとＡＣの差がＣＶ（コスト差異）で、ＥＶを実現するための計画コストとの差を示します。
この数値がマイナスならコスト超過になっています。
ＥＶをＰＶで割ったものがＳＰＩ（スケジュール効率指数）で、成果物作成の進捗を表します。
ＥＶをＡＣで割ったものが、ＣＰＩ（コスト効率指数）です。
現在までの開発生産性が今後も維持するなら、すなわちＳＰＩとＣＰＩの値が維持されていくなら、残りのコストを示すＥＴＣ（残作業コスト予測）は、残コスト（ＢＡＣ－ＥＶ）を（ＳＰＩ×ＣＰＩ）で割って求めることができます（ＣＰＩだけで割ることもあります）。
現時点のＥＡＣ（完成時コスト予測）は、（ＡＣ＋ＥＴＣ）となります。
ＶＡＣ（完成時コスト差異）は、（ＢＡＣ－ＥＡＣ）である。このＶＡＣがマイナスなら、今の作業が終了した時点では、コスト超過になると予測されていることになります。
ここで、いくつか注目してほしい点があります。
まず、ＥＶＭの評価軸はコスト・ベースラインであり、完成時の計画値ＢＡＣと現時点の計画値ＰＶがないと、先に進むことはできません。
次に、ＥＶは予定コストを計上したもので、実コストではないのです。
コスト・ベースラインで進捗を評価するとき、完成した作業の「予定コスト」を集計して、ベースラインとの乖離を見れば分かるからです。
最後に、ＥＶＭではどの時点でも、ＶＡＣが行動の指針になることに注目してください。
将来を予測して対応策を決定するには、常にこのＶＡＣが必須なのです。
以上、計算式だけを駆け足で紹介しましたが、これだけではＥＶＭを理解するのは困難でしょう。
ここから先は、実際の例を見ながら詳細を説明することにしたいと思います。
