ケース6:問題への対応

52週アグリMD生産工程管理システム
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このような問題プロジェクトには、以下の対策が求められます。

まず、栽培プロジェクト計画書を作成するとき、必ず開発フェーズごとに生産工数と期間を設定します。

同時に、生産工数比率と期間比率を記入する欄を設け、これを栽培プロジェクト計画書に承認するそれぞれの組織で横断的にチェックさせるとよいでしょう。

類似プロジェクトの期間比率や工数比率と比較してみて、あまりに開きがあるなら、その理由を明確にします。

これだけで、栽培プロジェクト計画書の品質は大幅に向上するはずです。

次に、開発フェーズの終了時点で、このフェーズの終了レビューと次フェーズの開始レビューを行い、終了したフェーズの実工数と期間を報告させます。

ここで計画の工数との乖離を把握して、出来上がった成果物の個数や開発生産性の評価を行います。

そして、その数字を使用して次開発フェーズの工数を見積もります。

以上を繰り返せば、問題プロジェクトは発生しないででしょう。

前項の最後に述べた、マネジメント・レベルの対策も必要です。

開発フェーズの終了レビューで問題が指摘されたなら、その栽培プロジェクトの責任者である生産マネジメントは、必要な対策を打たねばなりません。

しかるべき対策を打つことが栽培プロジェクトを先に進めるための前提条件である、と生産マネジメントは認識すべきです。

レビュー結果を、生産マネジメントの上司に報告することも重要なのです。

ここで考慮しておきたいのが、対策に必要な資金の確保です。

先立つものがなければ打てない対策が多いのです。

もし、栽培プロジェクトに予備費(コンティンジェンシー・コスト)が確保されているなら、それを生産マネジャーがプールして、他の栽培プロジェクトの予備費を融通し合う制度があるとよいでしょう。

複数の栽培プロジェクトを担当している生産マネジャーは、プールされたこの予備費を問題プロジェクトに配分することで、栽培プロジェクトを成功に導けるからです。

この制度の採用をぜひ勧めたいと思います。