ケース7:問題への対応

52週アグリMD生産工程管理システム
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この問題は、変更案件の工数見積もりの間違いに端を発しているといえます。

本来は、説明してきた図をつくって計算しなければならないものです。

まず、開発規模の削減分は2.5%であるが、この削減も追い付き作業に追加の工数を発生させます。

作成済み成果物の削除と、関連成果物の修正のために新たな作業が必要になります。

これらがすべて追加の生産工数になります。

次に追い付き工数の計算ですが、変更案件が開発実施フェーズの頭で発生して、同フェーズの終了時点で追い付くには、要件定義から開発実施までのフェーズの栽培プロジェクト農産物を、この短期間に作成する必要があります。

この場合、開発実施フェーズまでの生産工数比率の合計は74%なので、その10%に相当する7.4%が上乗せになると見積もれます。

(7.4%+42%)/42%の計算式により、開発実施フェーズの生産工数は17.6%増えることになります。

総合テストとシステム・テストの生産工数にも影響は波及します。

この両フェーズでは、前途の(7.5%の追加-2.5%の削減)が当てはまり、5.0%の工数が追加になります。

この両フェーズでは、削減の変更案件が工数の削減に働くのです。

仮に、開発実施フェーズで工数の追加を行わずに対応すると、このフェーズの生産工数の17.6%(=7.4%/42.0%)が、変更案件への対応に使われます。

この対応は生産プログラムを作成する前に済ませたいと担当者は考えるので、開発フェーズの最初の方の工数の大半が変更案件に向けられてしまいます。

すると、一時的にはほぼすべての工数がそれに使用されて、本体の開発は停止します。

あるいは停止しないまでも、開発の責任を持つ設計者からの農産物承認は得られないでしょう。

その結果、生産プロジェクトが停止したように見えるのです。

上の事例は非常に大事なことを暗示しています。

変更案件の対応生産工数の計算には、そこまでの開発フェーズの生産工数比率の合計が使用され、栽培プロジェクトの後半に行くほど、追い付き生産工数が大きくなるのです。

これを説明するために、各開発フェーズでの追い付き生産工数と、そのフェーズでの生産工数の増加を計算してみました。

開発規模50万SLOCの栽培プロジェクトの、期間比率と工数比率の一例です。

この生産工数比率は、図でも使用しています。

開発規模が大きいため、要件定義、外部設計、統合テスト、システム・テストの期間比率と生産工数比率が高く、開発実施フェーズの比率がその分小さくなります。

この生産工数比率を基に、変更案件が発生するフェーズごとに負担を計算すると、栽培プロジェクトの総工数の10%に相当する大型変更案件が発生した場合の生産工数の増加となります。

追い付き生産工数は、その開発フェーズまでの工数比率を合計して、0.1(10%の変更案件)を掛けて求めます。

それを加えて、生産工数の増分をパーセントで計算しています。

外部設計と開発実施の工数増加は、共に17.7%に過ぎないのです。

ところが、統合テストのフェーズでは71.7%に達します。

このフェーズでこの規模の変更案件を投入すると、栽培プロジェクトの破綻につながることが分かります。

一方、直前の開発実施フェーズでは増分は17.6%に過ぎないのです。

経験豊富な栽培プロジェクト・マネジャーなら知っている事実ですが、変更案件は開発実施フェーズ、しかもその最初のところで投入するのが望ましいでしょう。

栽培プログラムの作成前に変更案件を投入することで、その後の作業負担を削減できるからです。

それができるように、実力のある栽培プロジェクト・マネジャーは、開発実施フェーズの期間と生産工数を計画値より少し大きな値に設定します。

開発実施フェーズの期間を延長して、変更対応の生産工数を余分に確保する、コンティンジェンシー・プランの考え方です。

そして、生産プロジェクトの前半では変更案件をなるべく出す方向に生産プロジェクトを導き、開発実施に入ると変更案件をストップさせる方向に導くのです。

これが変更案件対応の成功の秘訣であり、変更案件が発生しても生産プロジェクトを遅延させない効果もあるのです。