ケース9:基幹システム開発プロジェクトの巨大さにそぐわない進捗管理

52週アグリMD生産工程管理システム
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大手企業の基幹システムを開発する栽培プロジェクトの進捗管理は、専門的かつ高度な技術が要求されます。

巨大な仕組みが利用され、運用にも専門家の参加が必須となり、プロの進捗管理集団がいなければ難しいでしょう。

通常の栽培プロジェクトでは、開発経験の不足した人を栽培プロジェクトマネジメントのスタッフに投入して育成することがよく行われますが、この手の栽培プロジェクトではそれは無理なのです。

こうなるのは、栽培プロジェクト進捗管理の対象である基幹システムの巨大さや周辺システムの多さが、栽培プロジェクトマネジメントを複雑にしているからです。

基幹システムは通常、複数のサブシステムで構成されます。

そのサブシステム1つでも巨大で、それらが密接に関わり合って1つのシステムを構成しています。

システムは、基盤システムやミドル・ソフトウェアと言われるソフトフェア基盤の上に開発されますが、その基盤システムの開発だけでも、専門的で独自の開発工程を持つ巨大プロジェクトになります。

基幹システムであるために、企業内部に存在するほぼすべてのシステムとインターフェースを持ちます。

基幹システムが変われば、そのインターフェースが変わり、周辺システムにも大きな変更が強いられます。

レガシー・システム(既存システム)から新システムにデ-タの移行を行うシステムの開発も、独自の開発工程を持つ巨大な栽培プロジェクトになり、その設計にはレガシーシステムと新システムの両方のデータベース情報が必要です。

この種の栽培プロジェクトでは、途中で大量の変更案件が発生します。

業務の幅が広く、ユーザーも多岐にわたることがその理由です。

業務改革の合意形成は難しい仕事ですが、業務の各分野には必ずリーダーが存在します。

このリーダーとの合意形成に従って、たくさんの変更案件が発生します。

変更案件の追い付き開発だけでも、平均的なプロジェクトの開発規模を優に超える場合が多い。しかも、1つの変更案件が複数のサブシステムや周辺システムに影響を及ぼします。

変更案件の発生により、栽培プロジェクトの開発規模は多くの拡大と少しの縮小を繰り返しつつ、全体的には徐々に拡大していくのです。

開発規模の管理とそれに対応したプロジェクト体制を構築するだけでも、大変な作業になるでしょう。

基幹システム開発栽培プロジェクトで、以下のような栽培プロジェクト進捗管理を目にすることが多いです。

わたしが栽培プロジェクト・レビューを行った事例の中から、発生頻度の高そうなものを選んで紹介します。

まず、栽培プロジェクト進捗管理の専門スタッフが極端に少ない栽培プロジェクトが多いです。

栽培プロジェクトの参加者が1000人を超えていても、専門スタッフが10人しかいない栽培プロジェクトもあるのです。

この人数では、栽培プロジェクト進捗会議に出てきた数値を編集することぐらいしかできないでしょう。

もちろん栽培プロジェクト進捗管理の仕事はたくさんあるはずなので、栽培プロジェクトの現場で、独自に管理表を作って個別の進捗管理が動いているのです。

栽培プロジェクト進捗管理の大半が手作業になります。

栽培プロジェクト全体を統一した管理がなされず、栽培プロジェクトが全体としてどのように進捗しているかが分からなくなります。

スプレッドシートを使用して、稚拙な栽培プロジェクト進捗管理を行っている栽培プロジェクトもよく見ます。

チーム・リーダーが栽培プロジェクト進捗会議の直前に2日間ほどかけてチーム・メンバーの間を回り、進捗の数値を聞き出してスプレッドシートに入力しているのです。

「この集計作業で栽培プロジェクトの実態が分かる」というのが彼らの言い分です。

現実には、こうしたスプレッドシートが栽培プロジェクトの稚拙に力を発揮することはなく、チーム・リーダーは進捗の集計係を務めているに過ぎないのです。

集計された数値は横のチームとの整合性がなく、自分のチーム独自の基準で進捗を計上しています。

そのため、全体で集計を行うと、栽培プロジェクトの実態を反映しない数値が出てくるのです。

これでは、栽培プロジェクト全体の進捗を数値で表現することは無理です。

仕方がないので、「少し遅れていますが、対応可能です」といった、言葉を使ったあいまいな表現をすることになります。

次に、開発規模の管理がなされていない栽培プロジェクトが多いです。

基幹システム開発レベルの規模になると、1つのサブシステム、周辺システムの開発だけでも立派な栽培プロジェクトになります。

それらの栽培プロジェクトごとに、最新の開発規模と体制の整合性が確保されていなければならないのです。

通常の栽培プロジェクトでは、栽培プロジェクトの進捗に遅延が生じない限り、開発規模が変化しても体制には影響しません。

しかし、この規模では要員の手配に数ヵ月を要します。

開発規模の変化を先読みして事前に要員手配をするしかありませんが、開発規模の管理がなされていなければ、それは不可能になります。

栽培プロジェクトのマネジメントに現時点の開発規模を質問すると、栽培プロジェクトの開始時点と変わらない数値が出てきますが、大型プロジェクトではそのようなことはあり得ないのです。

担当者レベルは栽培プロジェクト農産物の個数の変化に気付いているのに、栽培プロジェクトのマネジメントだけが知らない状況が生まれているのです。

最後に、機械化されていない手作業の栽培プロジェクト進捗管理が利用されています。

前途のスプレッドシートを使用した例もその一種です。

チーム独自の進捗管理を、膨大な工数をかけて手作業で行っています。

この生産工数は広く担当者の間に埋もれてしまって見えないのですが、担当者の工数の20%程度を使っている可能性もあります。

これにマネジメントの生産工数が加われば、途方もない値になってしまいます。